יש לי מנהלים מצוינים, אז למה אין לי הנהלה?

חמש שאלות שמנכ"לים שואלים כשההנהלה לא עובדת מספיק טוב

"כל החלטה חוזרת בסוף אליי. מה זה אומר על ההנהלה שלי?"

לא בהכרח שיש לך הנהלה חלשה, כשכמעט כל החלטה חוזרת למנכ"ל, כדאי לבדוק קודם את מבנה הסמכות והאחריות.

ייתכן שחברי ההנהלה אינם יודעים בבירור אילו החלטות הם רשאים לקבל בעצמם. ייתכן שהם יודעים, אבל התרבות הארגונית לימדה אותם שעדיף לקבל אישור, וייתכן שהמנכ"ל עצמו מתקשה לשחרר החלטות לאחרים.

התוצאה דומה בכל המקרים: הארגון מתחיל להמתין לאדם אחד.

המנכ"ל הופך לצוואר בקבוק, חברי הנהלה לוקחים פחות בעלות והחלטות קטנות וגדולות מתחרות על אותו זמן ניהולי.

השאלה הראשונה אינה "איך גורמים להם להחליט לבד",

אלא: מי אמור להחליט מה, באילו גבולות, ובאילו מקרים באמת נדרשת החלטת מנכ"ל?

כשהגבולות האלה ברורים, אפשר להתחיל להעביר אחריות בלי לאבד שליטה.

"יש לי מנהלים מצוינים. למה אני מרגיש שאין לי הנהלה?"

כי אוסף של מנהלים טובים עדיין אינו בהכרח צוות הנהלה טוב.

מנהל מכירות יכול לנהל מצוין מכירות. מנהלת כספים יכולה לנהל היטב את הכספים. מנהל תפעול יכול להיות מקצוען בתחומו.

אבל כחברי הנהלה נדרשת מהם יכולת נוספת: לראות את החברה מעבר לפונקציה שעליה הם אחראים.

זה אומר שמנהל מכירות צריך להיות מסוגל לתמוך בהחלטה שנכונה לחברה גם אם היא מקשה על המכירות. מנהלת כספים צריכה לראות לא רק את הסיכון אלא גם את ההזדמנות. וכל חבר הנהלה צריך להבין שהוא אינו מגיע לחדר רק כדי לייצג מחלקה.

כשכל אחד מגן בעיקר על התחום שלו, נוצרת ישיבה של נציגי מחלקות.

כשהאנשים מסוגלים לקחת אחריות משותפת על החברה, מתחילה להיווצר הנהלה.

"אנחנו מדברים על אותם דברים בכל ישיבת הנהלה. למה?"

בדרך כלל משום שמשהו בשרשרת שבין דיון > החלטה > אחריות > ביצוע > מעקב נשבר.

ישיבות הנהלה יכולות להיות אינטליגנטיות מאוד ועדיין לא לייצר תנועה.

מדברים, מעלים חלופות, מסכימים באופן כללי וממשיכים לנושא הבא. אבל לא תמיד ברור:

• מי קיבל את ההחלטה?
• מה בדיוק הוחלט?
• מי אחראי לביצוע?
• עד מתי?
• מתי חוזרים לבדוק?

אם אחת החוליות חסרה, הנושא נוטה לחזור.

לפעמים השיפור אינו דורש עוד ישיבה. הוא דורש לסגור טוב יותר את הישיבה שכבר התקיימה.

להעמקה: פגישה עסקית שלא מסתיימת בהחלטות היא כישלון ניהולי.

"שני מנהלים בכירים שלי לא מצליחים לעבוד יחד. צריך להחליף מישהו?"

לא בהכרח. קונפליקט בין מנהלים בכירים אינו סימן אוטומטי לכשל. הנהלה ללא מחלוקת בכלל יכולה להיות בעייתית לא פחות.

מכירות ותפעול אמורים לראות את העולם אחרת. כספים ופיתוח עסקי עשויים להחזיק באופן טבעי תפיסות שונות של סיכון. המנכ"ל והדירקטוריון אינם אמורים לחשוב תמיד אותו דבר.

השאלה היא מה קורה אחרי שהמחלוקת עולה.

אם אפשר להציג נתונים, להבין אינטרסים, לקבל החלטה ולהמשיך לעבוד יחד, המחלוקת יכולה לשפר החלטות.

אם אותם עימותים חוזרים, מידע אינו עובר, אנשים עוקפים זה את זה או שהוויכוח הופך לאישי, כבר צריך לבדוק את הממשק ולא רק את הנושא שעליו רבים.

"הדירקטוריון נכנס לי לניהול השוטף. איך מסדרים את הגבול?"

קודם כל מבררים אם הגבול באמת מוסכם.

דירקטוריון, מנכ"ל והנהלה פועלים באותה חברה, אבל אינם ממלאים אותו תפקיד.

הדירקטוריון עוסק בכיוון, פיקוח ואחריות ברמת החברה. המנכ"ל נושא באחריות לניהול החברה ולהוצאת הכיוון לפועל. חברי ההנהלה מנהלים את תחומי האחריות שלהם ובמקביל משתתפים באחריות הניהולית המשותפת.

במציאות הגבולות יכולים להיטשטש, דירקטור עשוי להיכנס עמוק מדי לתפעול. מנכ"ל יכול להביא לדירקטוריון החלטות שהיה צריך לקבל בעצמו.

הנהלה יכולה להמתין למנכ"ל גם בנושאים שכבר נמצאים בסמכותה.

המטרה אינה לשרטט קווים קשיחים לכל מצב, אלא ליצור בהירות מספקת כדי שאנשים יוכלו לפעול בלי לנחש בכל פעם מי בעל הסמכות.

איך נראית הנהלה שעובדת טוב?

• לא הנהלה שאין בה ויכוחים.
• לא הנהלה שבה כולם חברים.
• וגם לא הנהלה שמסיימת כל ישיבה בזמן.

הנהלה אפקטיבית יודעת לעשות כמה דברים באופן עקבי:

• לקבל החלטות

ברור מתי מתקיים דיון ומתי התקבלה החלטה.

• לחלק אחריות

להחלטה יש בעלים. "אנחנו נטפל" אינו בעלים.

• לנהל מחלוקת

אפשר לא להסכים בלי להפוך את המחלוקת למלחמת טריטוריה.

• לראות את החברה כמערכת

חברי ההנהלה אינם רק נציגי המחלקות שלהם.

• לבצע

החלטה שאינה מתורגמת לפעולה היא רק שיחה טובה.

• לחזור ולבדוק

לא רק "האם ביצענו", אלא האם מה שביצענו יצר את התוצאה שרצינו.

איך נראה ליווי הנהלה בכירה בפועל?

ליווי הנהלה אינו מתחיל מסדנה. הוא מתחיל בהבנה של איך ההנהלה עובדת היום.

• מי יושב בחדר?
• איזה מידע מגיע לישיבה?
• אילו נושאים עולים שוב ושוב?
  מי מקבל החלטות?
• איפה הן נתקעות?
• מה נשאר אצל המנכ"ל?
• מה קורה אחרי שהישיבה מסתיימת?

לפעמים כבר בשלב הזה מתברר שהקושי אינו אישי בכלל.

ישיבות מערבבות עדכונים, אסטרטגיה וכיבוי שריפות. שני מנהלים חושבים ששניהם אחראים לאותו תחום. החלטות מתקבלות בלי בעלים. או שהמנכ"ל משמש בפועל כמנגנון התיאום בין כל חברי ההנהלה.

אחרי שמבינים את התמונה אפשר לעבוד על מה שבאמת דורש שינוי.

זה יכול להיות מבנה ישיבת ההנהלה, חלוקת סמכויות, ממשקים בין מנהלים, תהליך קבלת החלטות, עבודה סביב קונפליקט מסוים או מערכת המעקב אחרי ביצוע.

חלק מהעבודה יכול להתקיים עם כל ההנהלה. חלק עם המנכ"ל. ובמקרים מסוימים נכון לקיים גם שיחות נקודתיות עם חברי הנהלה כדי להבין דברים שלא תמיד נאמרים בפורום המשותף.

המטרה אינה ליצור תלות ביועץ. המטרה היא לבנות הנהלה שיודעת להמשיך לעבוד טוב יותר גם כשהיועץ כבר לא בחדר.

ארבעה דברים שאנחנו מחפשים בתהליך

01 | בהירות
מי אחראי על מה, מי מחליט ומה באמת נדרש מהמנכ"ל.

02 | איכות החלטה
האם הדיון מביא את המידע והאנשים הנכונים לפני שמחליטים.

03 | בעלות
האם מישהו באמת מחזיק את ההחלטה עד לביצוע.

04 | תוצאה
האם מה שהחלטנו שינה משהו במציאות.

מתי דווקא לא צריך ליווי הנהלה?

לא כל בעיה ניהולית דורשת יועץ הנהלה.

אם חסר ידע מקצועי ספציפי
צריך מומחה לתחום, לא בהכרח יועץ הנהלה.

אם מנהל אחד רוצה להתפתח כמנהל
ייתכן ש־אימון עסקי למנהלים מתאים יותר.

אם מנהל בכיר או מנכ"ל צריך אדם מנוסה לחשוב איתו באופן אישי
ייתכן ש־מנטורינג למנהלים או ייעוץ וליווי אישי למנהלים בכירים מתאימים יותר.

אם הבעיה נמצאת במודל העסקי, בתמחור, ברווחיות או בכיוון החברה
ייתכן שהמסלול הנכון הוא ייעוץ עסקי.

ליווי הנהלה מתאים כאשר הבעיה נמצאת באופן שבו המערכת הניהולית עובדת יחד: סמכות, אחריות, ממשקים, החלטות וביצוע.

אם זיהיתם שהקושי אינו נמצא במנהל אחד אלא בדרך שבה ההנהלה כולה מקבלת החלטות, מחלקת אחריות ועובדת יחד, אפשר לקרוא על ליווי הנהלה בכירה.